Identificación de actuaciones en un equipo

La definición de un buen equipo cambiará dependiendo de la responsabilidad del equipo, su proceso de trabajo y el tamaño del equipo. Los expertos afirman que un equipo debe tener de cinco a nueve miembros; idealmente seis.

Uno de los primeros observadores del efecto del tamaño de un equipo en el desempeño individual de un equipo fue Maximilien Ringelmann , profesor francés de Ingeniería Agrícola. Propuso una teoría que lleva su nombre como Efecto Ringelmann, que establece que cuando se hace que los individuos trabajen en grupos, las actuaciones individuales disminuyen.

Ringelmann descubrió este fenómeno cuando le pidió a algunas personas que tiraran de un extremo de una cuerda, cuyo otro extremo pasaba sobre una polea y estaba sujeto a una báscula con 500 libras de peso. Le pidió a cada persona que intentara levantar la báscula hasta la altura máxima que pudiera.

Cada participante hizo su mejor esfuerzo, y Ringelmann notó los resultados de sus esfuerzos. Luego calculó el promedio de todas las diferentes alturas a las que estas personas podrían elevar la escala. Luego, comparó los resultados con el esfuerzo colectivo realizado por las mismas personas, ahora tirando de la cuerda en un grupo.

Descubrió que cuando le pedía a más personas que tiraran de una cuerda, cada individuo suponía que los demás iban a hacer el esfuerzo necesario, por lo que incluso si el número de participantes era mayor, la altura a la que levantaban la báscula era considerablemente menor que expectativa.

En términos numéricos, si la altura promedio a la que cada individuo levantó la báscula fue de 2 metros, esperaba que todo el equipo la elevara al menos tres veces, pero descubrió que el esfuerzo colectivo solo elevó la báscula hasta 3.5 metros Ringelmann calificó este fenómeno de holgazanería social .

Holgazanería social

Esto significa que las personas confiaban en que alguien u otra persona realizaría el esfuerzo deseado, que enmascararía efectivamente su propio bajo rendimiento. Este fenómeno es desenfrenado en equipos donde todos están trabajando en una tarea en la que es imposible identificar o medir la participación, los esfuerzos o la contribución de un individuo en un equipo.

La razón por la cual este fenómeno es el más observado en estos equipos se debe a la naturaleza del trabajo. Como no hay forma de averiguar el alcance de las contribuciones individuales, también hay muy pocas oportunidades de recompensar los desempeños individuales, lo que significa que las personas generalmente están menos motivadas para dar lo mejor de sí, pensando que pueden aprovechar los esfuerzos de los miembros de su equipo.

Analizando

Todos estos experimentos apuntan a la filosofía de trabajo simple de que las tareas pequeñas deben asignarse a equipos pequeños. Es por eso que las empresas generalmente designan tales tareas a equipos con un menor número de miembros, idealmente seis, para que puedan probar los niveles de participación y contribución de las personas en la tarea, así como la cohesión y cooperación que comparten con sus compañeros de equipo.

Sin embargo, la realidad es que un gerente o un líder de equipo que trabaja en el mundo real tiene muy poco control sobre el tamaño del equipo, incluso si conoce la naturaleza de la tarea y el tamaño ideal del equipo para ello. Es algo que la gerencia decide, después de analizar el volumen de trabajo y el tiempo en que se supone que debe completarse.


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