Perspicacia empresarial para gerentes

Los gerentes con un buen sentido de la perspicacia comercial se dan cuenta de que no les basta con reducir los costos y aumentar las ventas . Entienden muy bien los efectos de largo alcance de ciertas decisiones tomadas en el presente que podrían influir en sus operaciones futuras.
 
El personal de una empresa puede clasificarse ampliamente en tres grupos:
  • Gerentes
  • Empleados
  • Gerentes de Recursos Humanos (RR. HH.)
Veamos cuán importante es Business Acumen para cada uno de ellos. Comenzaremos con los gerentes.

Gerentes solo por departamento

Los gerentes tienden a pensar en su departamento como la empresa misma. Su enfoque hacia su departamento es como el de una entidad aislada que es independiente de las influencias de otros departamentos.
 
Esta visión del negocio "solo por departamento" los lleva a pensar solo en sus responsabilidades laborales y cumplir con los objetivos establecidos para el personal de su departamento. Si bien poner números a bordo es vital para que la empresa se mantenga, este pensamiento estrecho y restrictivo de los gerentes a menudo se refleja en el lenguaje corporal y la eficiencia del personal.


Solo departamento

Para ser un gerente exitoso, se requieren muchas decisiones correctas en múltiples niveles y diariamente. Requiere una comprensión profunda de los procesos, los gastos, las preferencias, las demandas cambiantes de los clientes y los diferentes proyectos que están en funcionamiento, tanto internamente como con los competidores. Los gerentes en todos los niveles deben tomar decisiones que conduzcan a cambios organizacionales significativos.

A menudo se observa que algunos gerentes están involucrados solo en el desarrollo de sus departamentos. Aunque estas medidas pueden arrojar excelentes resultados a corto plazo, se ha observado que el personal se disocia del resto de la organización y la toma de decisiones del gerente lleva a su departamento a mejorar a costa de otros departamentos.

Gerentes de bricolaje

Un gerente que intenta hacer todo por sí mismo al ocupar gran parte del trabajo asignado a su equipo podría tener éxito en crear una percepción en la mente de su personal de que puede hacerlo todo. Esto podría incluso conducir a una excelente calidad de salida, ya que el gerente está involucrado en todos los diferentes procesos.
 
Sin embargo, este enfoque solo puede funcionar cuando el equipo es muy pequeño. Cuando el número de personas sigue aumentando y el proceso comienza a florecer, este enfoque de bricolaje en última instancia llevará al gerente a tomar demasiado trabajo sobre sí mismo y hacer que el equipo se sienta aislado del proceso.
 
Esto crea los problemas de plazos faltantes, el gerente piensa que parte del personal puede ser dispensado cuando todos están perfectamente dispuestos a hacer el trabajo pero no se les ha asignado ninguno. En última instancia, esto crea una ola negativa de inseguridad que se extiende por toda la organización.
 
Acciones como estas le ganan a la compañía toda una presión terrible a través de las malas palabras de aquellos empleados descontentos a quienes se les pide que se vayan. Esta es una de las falacias más grandes en el mundo de la toma de decisiones gerenciales en los últimos años.
 
Una gran razón para que los gerentes cometan tales errores es que generalmente son promovidos en función de su experiencia técnica en su dominio. Esto significa que han alcanzado el éxito solo en su dominio y no están expuestos a la forma en que funcionan el resto de los departamentos. En otras palabras, no tienen la educación financiera y la perspicacia empresarial necesarias para comprender cómo una pequeña decisión tomada hoy podría afectar el proceso a largo plazo.
 
Un buen gerente no pasaría el dinero con la excusa de que no es el personal sino el cliente quien está gritando. Un buen gerente comprenderá que los gritos están molestando a los otros clientes que considerarán esta distracción como un servicio al cliente deficiente.
 
Un gerente exitoso necesita poder compartir el crédito del éxito, además de ser responsable de todo su equipo. Si las decisiones correctas no se toman en el presente, podrían terminar creando grandes desafíos para la organización misma a largo plazo.

Gerentes de vista de túnel

Las empresas ahora están viendo un número cada vez mayor de personas que vienen a trabajar con su límite "especialista". A personas como estas les gustaría ser prácticos para abordar los problemas que atienden a su experiencia y rara vez se aventurarían a salir de su zona de confort. No miran más allá de su horizonte porque la compañía ya tiene una colección de expertos y entrometerse en cosas en las que no tiene "experiencia" podría ser una pérdida de su propio tiempo, podría ser fácilmente atendido por otra persona con cierta experiencia en el tema deseado.
 
Este enfoque tiene sentido desde el punto de vista de un empleado al que se le ha encomendado la responsabilidad de un trabajo específico y su trabajo es proporcionar un rendimiento óptimo. Sin embargo, cuando el mismo empleado se desempeña bien y es promovido en su propio dominio para convertirse en gerente, piensa en el nuevo trabajo como algo similar al que tenía antes, donde todo lo que tenía que hacer era ocuparse solo de los suyos. departamento y dejar el resto a los especialistas en su equipo para que lo hagan.
 
No se siente prudente entrometerse en asuntos más allá de su trabajo y se apega solo a sus responsabilidades laborales. Lo hace miope quien no se mantendrá al tanto de las últimas tendencias en el mundo de los negocios. Como resultado, tampoco podrán tomar medidas preventivas para evitar situaciones imprevistas y desagradables que surjan en el futuro.
 
Una visión tan estrecha puede ser peligrosa para un gerente donde tienden a descuidar el efecto de desperdiciar activos sin extraer el máximo rendimiento de ellos. No tendrán un objetivo claramente definido o un conjunto de responsabilidades para los miembros de su equipo.


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